战略神曲：我们不一样！有啥不一样？！
临近春节，各个公司都刚刚开完年会！
据统计，今年年会上被各公司员工翻唱最多的神曲当属《我们不一样》…..
一些读者没有听说这个歌
（哈哈，你暴露年龄了！）
这个歌很酷，温暖打动了很多人！
与这个神曲相呼应的就另一首军哥是：
有啥不一样？！
没有听说过《我们不一样》这首歌的，
一定听过《咱当兵的人，有啥不一样》
杠铃般的笑声……
今天，我们就从战略的高度聊聊这两首神曲背后的战略思维！
1
20年前的那首《我们不一样》
我第一次听到网络神曲《我们不一样》是在上海虹桥机场，我在等候已经晚点2个小时的航班。一名战略咨询顾问，已经辗转4个城市连续出差一周，彻底筋疲力尽。无意中听到这首歌，很是打动内心，有一种悲凉激荡心底，但是又蕴含这温暖的力量！
豁然间，我更有兴趣的是这首神曲的歌名：我们不一样！每一个人都有不同的境遇，又有多少人真正活出了自己！如何才能做到“我们不一样”，思绪一下子把我拉到了20年前的那首《我们不一样》：Think Different不同凡想。
这是20年前苹果公司乔布斯导演的一个广告片！这个广告片里面没有任何具体产品，但是却拯救了整个苹果公司！
1997年，重新回归苹果公司的乔布斯发现他所创立的苹果公司深陷“坏战略”困境，苹果公司在IBM、戴尔的夹击之下节节败退，苹果产品和竞争对手极其同质化，毫无差异化，亏损近10亿美元！当时乔帮主只有 90 天的时间来改变苹果公司的命运，因为公司的营运资金只够支付员工 90 天的工资。
新官上任三把火，乔布斯回归苹果的“第一把火”就是拍了一部他一生最喜欢的广告片《不同凡想》（Think Different ）。爱因斯坦、马丁·路德·金、毕加索这些从来没有用过电脑的人都出现在《不同凡想》广告中，甚至在他们有生之年苹果公司还未成立。
但是，乔布斯认为苹果公司应该和这些人拥有同样的“战略思维”：创意革新、敢于与众不同，向世界宣布“我们不一样”！
现在，让我们一起欣赏一下《不同凡想》的经典广告词：
“向那些疯狂的人们致敬！他们我行我素，桀骜不驯，惹是生非。就像方孔中的圆钉一样，他们以不同的方式察看世界。他们不循规蹈矩，不安于现状。你可以支持他们，反对他们，赞美他们或贬低他们，但你唯独不能忽视他们，因为他们改变了世界，他们推进了人类向前发展。有人视他们为疯子，而我们却视他们为天才。因为只有疯狂到认为他们能改变世界的人，才能真正地改变世界！”
这则广告打动了无数人的内心: 不要浪费在重复他人的生活上，不要一味效仿别人，要活出自己，不要随波逐流，迷失自我，要活出一个全新的自我！
Think Different 广告上线后第一个季度，苹果终于开始盈利，接下来一年，苹果股票翻了三倍。乔布斯说，“我们只用了30秒和60秒，就重建了苹果曾在90年代丢失了的与众不同的形象。”
这个新广告充分反应了乔布斯强大的战略思维：只有想得与众不同，我们才能创造与众不同；真正超越竞争对手的方法不是“做得相同”，而是“做得不同”！
乔布斯曾经对百事可乐CEO约翰说道：“你想一辈子卖汽水，还是想要来改变世界？” 当企业拥有一个“好战略”的时候，就是在做一件“与众不同”的事情，实际上就意味着你和乔布斯一样在“改变世界”。你在这个领域每往前走一步，就意味着整个世界在这个领域也往前走一步，这种境界、这种气场会把整个组织内心最深层的力量激发出来。
2
“做得不同”还是“做得更好”
很多公司经常自豪地宣称他们的战略是成为行业里“最好的公司”，他们的产品或服务是“最好”的！类似的战略宣言，你会经常听到，你自己也许也说了不少。这些言谈激情四射，但是却反映出了一些高管层对战略认知上的浅薄。
如果你想胜出，很显然你应该争做最好。很多人的直觉都认为这是非常正确的道理，真的是这样吗？
这其实代表了两种不同的战略思维：做得更好（竞争趋优）还是做的不同（竞争求异）？这两种思维左右着我们如何思考竞争，决定了我们如何竞争，见下表：
(注：该表思想源于迈克波特《什么是战略》，由京东首席战略官廖建文完善)
2001年5月19日，第一家苹果直营零售店在加州Glendale Galleria开业。在亚马逊疯狂扩展的年代，很多零售店纷纷关门大吉，大家预言苹果零售店也难逃厄运。当乔布斯提议开办零售店这一战略设想时，董事会成员没人同意，大家反对的理由也很充分：捷威（Gateway）计算机在开办200家郊区零售店后就走向了衰落。
但是，乔布斯的观点与众不同: 苹果和捷威的命运将不会一样，苹果零售店不是要开在房租便宜的郊区，而是要开在房租极高的闹市区。最后一次讨论时，乔布斯已经换掉了大部分董事会成员。
早在1999 年，乔布斯就开始秘密面试苹果零售店的管理人员。据罗恩·约翰逊回忆，乔布斯没有问：“我们如何建立一家比我们竞争对手更好的零售店？”相反，他问道：“我们如何彻底改造零售店的模式？不要只想如何做得更好，我们要做到与众不同。”
大部分零售店的“传统想法”是：郊区租金便宜，消费者买电脑这种不常买的大件时，他们情愿开车去较远的地方，价格更实惠。乔布斯的“不同凡想”是：苹果要开在最繁华街区购物中心里，我们不能让顾客开 10 英里车去看我们的产品，要在 10 步之内就看到。
在一次战略研讨会上，乔布斯非常认可一位高管的发言，“我们创建一个如同四季酒店一样的零售店如何，酒店的服务人员并不销售任何产品，他们是负责服务和提供帮助的。”
因此，苹果零售店的销售人员被传授了一种与众不同的销售价值观：不是销售，而是帮助顾客解决问题。苹果也改变了传统零售店的销售佣金模式，员工没有销售任务，没有销售佣金，以提拔与培训激励员工。
苹果零售店崛起的案例告诉我们：与其相同，不如不同。竞争趋优会走到模仿，竞争求异才能走到创新。当我们“做到不同”的时候我们才能“做到更好”，才能真正超越竞争对手！
追求“做得更好”，我们的关注点是竞争对手，看我们的竞争对手怎么做，我们就怎么做。这只能使我们和竞争对手靠得最近，但是无法超越，也让我们慢慢失去了对消费者的关注。把超越竞争对手变成我们竞争的目的，带来的结果只能是“同质化”。
正如谷歌创始人拉里所言，“如果你把注意力放在竞争对手身上，那你绝不会实现真正的创新，当你与竞争对手为了市场占有率的几个百分点争得不可开交时，半路往往会杀出一个不在乎市场占有率的竞争者，用全新的游戏规则颠覆整个游戏。”
回到《战略罗盘》所讲的“战略第一性原理”：战略的起点是客户，并不是竞争对手！因此，“好战略”不是逼近对手，而是为目标客户创造独特价值，传递与众不同的产品或服务，这样我们就能够以战略重新定义整个行业。
《财富》杂志在这样评价乔布斯， “企业家若能重塑任何一个行业，已堪称毕生成就，例如亨利·福特改革汽车生产工序等。然而能够同时改变4大现有行业，乔布斯是史无前例第一人”。的确如此，乔布斯以“不同凡想、与众不同”的“战略观”高歌猛进，成功地重新定义了四大行业：PC、音乐、电影及手机。
不久之后，大家就发现了《财富》杂志的评价有所偏颇，因为乔布斯其实重新定义了五大行业，最后一个就是“零售业”。
3
模仿是战略的大敌：联想的战略大漂移
2017年4月，联想发布了新战略，简称“三波战略”：一是保持个人电脑业务的领导地位和盈利能力，二是将移动和数据中心业务建设成新的增长和利润引擎，三是投资新型智能设备和“设备+云”模式。
一些媒体朋友找我，让我评论一下联想的新战略，我就把2004年我写的关于联想战略大漂移的文章发给他们，我的观点依旧：联想不是失去了5年，联想其实是失去了15年，从2002年开始，联想的战略基因就已经注定，联想如果不改变战略基因，什么战略都是无效战略！联想的战略基因是什么呢？我作为一名旁观者的总结是：模仿、漂移、短期主义！
在IT业，IBM制定了 “硬件+服务”、“全面解决方案”的战略，并收购了普华永道咨询，获取了全面成功，“硬件+服务”成为IT业内的战略最佳实践。联想立即启动了“学习IBM好榜样”的活动，开始了模仿IBM战略的进程。基于此，2002年联想收购了国内领先的IT咨询公司汉普，成立了联想中望网络集成服务公司等，推动联想由IT硬件商向IT服务商转型。CEO杨元庆坚定地指出：“联想确信无疑要搞IT服务业，不搞才有风险，搞得不彻底才有风险”。
但是，联想战略转型历时三年，业绩不佳，2004年7月联想开始剥离刚刚进入的IT服务业务，收缩并专注于PC业务，并在2005年5月收购了IBM的PC业务。联想的新战略是致力于成为全球最大的PC专业制造公司。很遗憾的是，联想在模仿IBM的战略并不成功后，又开始掉头模仿戴尔的战略。
联想之所以深陷经营困境，根本原因是在战略上摇摆不定，联想并没有自己的长期战略。所谓之有，不是模仿IBM的就是模仿戴尔的，或者是仅仅停留在运营层面。遗憾的是，联想并没有认识到这一点，导致失去了15年（2002年—2017年），这15年来联想的战略在不断模仿中摇摆漂移。
为什么战略模仿在中国这么盛行？以至于有很多CEO们非常推崇“模仿也是创新”这样的流行语。我想有3大原因：
首先是文化原因。中国包括亚洲的企业，从职业经理人到企业老板都害怕犯错，如果你做的是竞争者正在做的事，没有人会怪你；但是如果做了“与众不同”的事，但不幸错了，你就会成为众矢之的。于是大家宁愿一起犯错，也不愿意单独冒险去尝试做对的事。
另一个原因就是，大家都怕失去什么，或者是大家想得到的太多！其实，战略的最基本步骤就是设限（limit）。如果想要抓住所有的顾客，提供所有的服务，那根本没有战略可言。制定战略就是要限制你想要做的事情，战略的精髓就是选择不做什么。有舍才有得，是一种战略智慧，只有知道要放弃什么，才能说明你有战略！
最后一个原因是“把运营视为战略”。我们并不是说运营不重要，运营很重要，但它不是战略。把运营视为战略，极易导致战略“短视症”，因为运营是看今天的，战略是看未来的。最好的战略经常会带来几年的亏损，特别是在转型期的革新领域。战略需要牺牲当前，好的当前运营数据经常带来错误的战略决策！联想战略大漂移的部分原因就在这里！
4
战略定位之“在哪竞争”
在一定程度上，战略的定义可以非常简约：战略=“战+略”。战就是决定“在哪竞争”，略就是决定“如何取胜”。思考清楚这两个问题就可以找到在哪实现差异化，以及如何实现差异化。
《韦氏词典》对战略的定义是：针对敌人确立最具优势的有利位置（position）。“有利位置”实在是太重要了，“在哪竞争”的选择是体现军事家和企业家的最高战略智慧！
在解放战争辽沈战役中，毛泽东反复指示林彪要先打“锦州”，因为一旦解放军占领锦州，就截断了国民党军队东北和华北之间的联系，可以对东北形成关门打狗之势。但是，攻打锦州非常困难，林彪的选择是攻打长春。长春攻克不下，再加上毛泽东给他发了十几份电报，下令一定要打锦州。后来，林彪被迫受命攻打锦州，带着所有部队倾巢而出，锦州一被拿掉，沈阳和长春立刻土崩瓦解，全国的解放时间从五年缩短到两年多。
我反复思考，林和毛的差距到底在哪？其实差距就在于打不打“锦州”（在哪竞争）的抉择和取舍上！作为一个统帅，摆在企业面前的战场很多，你有没有勇气、智慧去做战略上的抉择、取舍和聚焦，找到你的“锦州”，然后饱和攻击！
2017年，这家创造了战略传奇的长城汽车发布了它的2020战略：到2020年，哈弗规划突破200万辆的年销量，成为全球最大的专业SUV品牌；将投入300亿元用于新能源、智能化项目，力求在智能互联、自动驾驶上形成领先优势。
这一些都源于10年前长城汽车所做的一次战略定位：在哪竞争？如何抉择、取舍和聚焦？十年前，也就是2007年长城汽车决定果断退出轿车，退出MPV，聚焦到SUV这个战场。长城汽车董事长魏建坦言：上一个产品并不是那么难，去掉一个产品是非常复杂，非常难抉择的。
战略的精髓就是选择不做什么，只有知道要放弃什么，才能说明你有战略！没有取舍，就没有选择的必要，也就没有制定战略的必要。在战略定位指引下，长城哈弗SUV从零起步，做到了年销过百万辆，连续10年保持中国SUV销量冠军。
爱德华琼斯公司素有华尔街的“沃尔玛”之称，是全美金融服务业里规模最大、盈利最高的零售经纪商，该公司并没有依据收入高低、工作职业等维度来细分战场，它根据“对待风险的心理偏好”，选择了“在哪竞争”：那些保守的投资者。
长城汽车是从品类入手重新定义战场，爱德华琼斯基金从客户需求入手，选择了“在哪竞争”，而猎豹这家移动互联网时代的小众公司，则从区域市场入手，创造了移动互联网时代的战略奇迹：与以往中国互联网公司“Copy to China”不同，该公司创始人傅盛的思路是“Copy to Global”：避开中国市场，进军国际市场，避开与360、腾讯在安全、App分发等领域的残酷厮杀。战略取舍让猎豹获得了卓越业绩：该公司主打产品“清理大师”在全球多数国家的安卓应用商店工具榜上位居第一。
5
战略定位之“如何取胜”
鲁迅老先生曾给我们留下一句名言：“这个世界上本来没有路，人走多了，就有路了”。但是这句话用在战略却是非常错误，在战略上是这样，“这个世界本来有路，人走多了，就无路了。”
“战+略”矩阵是一个开放式矩阵，你
