在企业大学纷纷挂牌成立的这股浪潮中，有一种很值得关注的现象：很多企业大学虽然实现了“从无到有”的跨越，但是面临着“有名无实”的难堪，即虽然挂了牌，然而实际履行的角色与以前无异。打造真正符合管理层期望的企业大学，做到“从有到精”、“名符其实”，是摆在企业大学校长们面前的一大挑战。

　　凯洛格研究表明，根据发展阶段和定位的不同，企业大学可以履行四类角色：事务专家、员工发展顾问、业务伙伴及变革推动者。企业大学实现“从有到精”的转型，核心是如下图所示，实现角色从“中国水平线”向“国际水平线”的转型。

　　课程是企业大学发挥作用的主要载体，也是企业大学角色转型的关键抓手。企业大学可以针对员工发展顾问、业务伙伴和变革推动者三大角色，分别建立起三类课程：重点人群学习地图、密联业务的学习项目和战略性学习项目，以课程体系“组合拳”支撑企业大学转型。需要说明的是，这里所说的“课程”并非单指传统的集中授课，而是包括多元化学习方式的学习活动。

以学习地图支撑“员工发展顾问”角色

　　员工发展顾问是指企业大学要能够围绕人才梯队建设提供体系化的培养方案，以加快人才成长、提升员工绩效，为公司业务的快速发展提供人才保障。

　　学习地图是企业大学履行员工发展顾问角色的有效手段。它是以员工职业规划和能力发展路径为主轴设计的一系列学习包，针对不同人群的各个关键发展阶段制订相应的培养方案，将培训与员工的职业发展密切的结合在一起。通过为关键岗位的人才绘制“学习地图”，可以有效缩短员工在各阶段从不胜任走向胜任、优秀和乃至杰出的时间，从而加快打造高胜任度的人才梯队。

　　例如IBM针对处于新入职阶段的大学毕业生和没有IT经验的员工开发了ELT（入门级培训，Entry Level Training）培训项目，采用体验式的有效学习手段，使新入职员工短时间内快速“建立了一套终生难忘的思考和行为模式”。该项目为封闭式“魔鬼训练营”，大体分为三个阶段，第一阶段是连续一周的产品知识培训，第二阶段是解决方案销售培训，包括很多模拟演练的活动，第三阶段是对前两阶段的回顾和进一步应用。通过这个项目，给新员工打造了纯正的蓝色血统，“不管你进来前是什么颜色，经过这个培训都会变成蓝色”。（《与大象共舞》，许正）

在学习地图中，会开发针对关键岗位职业发展各阶段的“ELT”学习项目，加快人才梯队打造。具体的开发过程分为三部曲：

·         开展工作分析，明确关键岗位的业务目标及挑战，并梳理员工职业发展的关键阶段和各阶段的典型工作任务；

·         开展能力分析，明确典型工作任务相关的绩效要求和能力要求，特别是把骨干员工的宝贵经验提炼出来，作为学习项目中的案例进行传播；

·         设计多元化的学习活动以支撑能力的提升，并将学习活动与职业发展路径结合起来形成学习地图。

　　以下是凯洛格协助某知名男装品牌绘制的服装设计师学习地图，通过集中面授、在线学习、行动学习、教练辅导等多重手段，推动设计师队伍提升自主开发能力，加快由设计师助理向主设计师的发展。

以密联业务的学习项目支撑“业务伙伴”角色

　　业务伙伴角色要求企业大学以业务需求为导向，以投资回报的视角审视培训工作，为业务增长做出明确的贡献。越来越多的企业开始将“与业务直接挂钩”作为最关键的培训理念，比如华润置地要求每一个培训项目都必须说明对业务的直接价值，甚至不允许以梯队建设的名义发起项目；用友大学的田俊国校长则提出，企业大学要“上接战略、下接绩效”，并指出，“对于每次培训，当我找不到其跟公司绩效、战略直接的因果和逻辑关系时，就觉得这个培训可以不做”。

    开发密联业务的学习项目，要求培训团队做到“有意识、有工具、有能力”。培训团队需要把对业务产生价值作为各项工作的最主要出发点，并开发与业务部门密切配合的工具和机制，强化培训团队在需求分析、学习项目设计、开发落地、效果评估等各环节的专业能力。

　　例如，耐克学习项目的设计非常关注对业绩改善的影响，由全球人才发展部（GTD）与业务部门一起，运用“影响地图”这一工具确保学习项目为业绩的提升提供直接的帮助。在培训项目分析环节，从业务部门提出的需求出发，全球人才发展部分析公司业务目标及个人/团队业务目标，以及支撑业务目标的绩效要求和知识技能要求；在培训项目设计、开发与实施环节，以业务目标作为学习目标，通过知识技能的培养最终满足业务需求，业务经理将作为教练或讲师参与学习活动，并通过为员工设定目标、给予相应辅导和反馈，确保学习成果在工作中的有效应用。

　　从耐克的实践中，我们看到培训部门与业务部门采用统一的工具，协同开展培训的需求分析和学习项目设计，这恰恰是设计密联业务的学习项目的关键。用友大学在使培训密联业务方面走在了国内企业大学的前列，在《上接战略、下接绩效，培训就该这么搞》一书中，田俊国校长介绍了他们变“培训需求调研”做法为“培训需求研讨”机制的优秀实践。传统制定培训计划时，主要是培训部门向业务部门发放需求调研表，多数情况下，业务部门会应付了事，这也一定程度上注定了培训计划与业务需求之间的脱节。而用友大学形成培训计划通常是与业务部门一起开展行动学习，“基本输入是业务部门总经理的年度业务策略计划”，以群策群力的方式共同研讨如何以学习支撑当年的业务重点，确保培训计划与公司发展战略一脉相承。

　　建立密联业务的学习项目对于企业大学快速彰显自身价值也非常关键。用友大学在成立之初为了快速体现自身价值，为每个序列每年开发1~2门跟当年核心业务策略紧密关联的精品课程，聚焦业务部门急需的能力。如2009年针对经理人的“绩效管理”课程，当年公司的绩效考核系统全面升级；针对销售人员的“策略营销”，解决大项目销售中的营销策略制定问题。通过这些密联业务的精品课程，让业务部门感受到“不一样的培训”，迅速确立了大学的影响力。

以战略性学习项目支撑“变革推动者”角色

　　与员工发展顾问角色聚焦在具体人群、业务伙伴角色聚焦在具体业务问题不同，变革推动者角色要求企业大学聚焦在公司业务转型、战略变革所要求的战略重点，开发战略性学习项目，推动公司战略目标的达成和战略变革的实现。组织变革与学习领域专家戴维·L·达特里奇（David L.Dotlich）等人在《行动学习——重塑企业领导力》一书中提出“行动+学习=变革”，战略性学习项目是公司战略性变革达成的重要手段。

　　GE的领导力、创新与增长（Leadership、Innovation、and Growth，LIG）学习项目在公司从拥有“卓越运营能力”向拥有“卓越的创新能力和有机增长能力”转型中发挥了重大作用。董事长伊梅尔特在2008年年报中这样评价LIG项目：“正如我去年承诺的那样，有超过50多个团队参加了‘领导力、创新、增长（LIG）’项目——一个基于团队的行动学习项目。我们的管理者们被教会如何将他们的战略目标和文化、资源、公司的能力联结起来。LIG在创新和运营之间建立了桥梁，帮助我们将‘增长’融入企业的基因中去。”

　　LIG项目主要面向业务部门的高管，以“将增长嵌入公司的DNA”为目标，致力于将创新和增长树立为GE新时期发展的真谛。整个项目采用团队学习的方式，针对每个参与的高管团队，项目的实施可分为三个大的阶段（参见下图）：

·         在团队赴克劳顿维尔参训前，整个团队需要更新团队的增长攻略，对所有成员进行360度评估，并对团队的创新环境进行评价。通过训前的准备，触发受训团队的意识，并建立培训内容与团队重要工作之间的关联。

·         在接下来的培训中，围绕“领导力、创新与增长”，会邀请外部专家（通常是美国顶级商学院的教授）或内部思想领袖、工作楷模，分享和讨论与GE业务密切关联的“正在进行的工作”，分享及讨论之后，各团队分别探讨上述经验对于自己业务开展及领导方式带来的启发。通过团队学习的方式，为管理人员提供沟通交流的“第三空间”，促进共识的达成，加快变革推动。

·         最后召开全体大会，每支团队向伊梅尔特汇报在培训过程中确立的增长愿景及变革举措，随后还需提交落地实施的具体“承诺书”。

　　LIG项目是战略性学习项目的典范，战略性学习项目对于企业发展可以带来不可估量的价值，加快推动企业战略变革，铸就企业的核心竞争力。它既注重实际问题的解决（战略性业务重点），也注重能力提升（推动战略变革对领导者行为的要求）；既提供了新的观念和变革“通用词汇”，也强调变革举措的提出和落地。

　　但是，对于企业大学团队而言，战略性学习项目的设计实施也是非常大的挑战，需要掌握专业的设计工具，并有能力促动公司最高领导层的重视和参与。在工具层面，凯洛格提出了“战略-能力-学习”的战略性学习项目设计框架，以对公司战略的深入剖析为起点，深入洞察公司最核心的战略主题，并确定对于组织能力的关键挑战，设计混合式的学习项目，兼顾核心战略主题的落地和关键组织能力的提升。高层领导的重视是战略性学习项目的生命线，LIG项目得到GE董事长伊梅尔特的高度重视，甚至被写入2007和2008连续两年的年报。让高层切实参与到项目的需求分析、设计和具体实施中来，是成功的关键。